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硬核的中联重科与低调的掌门人詹纯新

投资分析2020 现金刘 59℃

中联重科(000157):每股净资产 4.82元,每股净利润 0.26元,历史净利润年均增长 15.49%,预估未来三年净利润年均增长 44.15%,更多数据见:中联重科000157核心经营数据

中联重科的当前股价 5.55元,市盈率 10.41,未来三年的估值假设和预期收益率如下:
15倍PE,预期收益率 110.48%;20倍PE,预期收益率 180.64%;25倍PE,预期收益率 250.8%;30倍PE,预期收益率 320.97%。

砺石导言成功的企业在很多方面都是相同的比如过硬的产品质量诚信正直的企业文化勇于开拓创新的精神企业家前瞻性的战略眼光埋头苦干的拼搏奋斗……中联重科的成功亦是如此大道从不远人只是能做到的人和组织却总是少数

砺石商业评论作者 张军智 | 文

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一家被低估的企业

在足球赛场两支同一城市球队之间的比赛被称为同城德比在中国的企业领域也有不少同城德比他们不仅行业相同实力接近而且还在空间上共处一城比如伊利和蒙牛同处呼和浩特华为和中兴同处深圳市海尔和海信都在青岛杉杉和雅戈尔都在宁波……

与上述企业类似在工程机械行业领域也有一对同城德比这就是三一重工和中联重科虽然三一重工总部在2012年以后陆续已经搬迁到北京但这家崛起于长沙且母公司三一集团依然在长沙的公司在大多数人的眼里其实还是一家长沙的企业

作为中国工程机械行业的头部企业三一重工声名赫赫其产品不仅畅销全球而且在全球聚焦的智利矿难营救福岛核泄漏事故中都曾大出风头另外相比中国大多数重工企业的国企出身背景三一作为一家从零起步的民企发展成行业巨头其成长历程本身就极富传奇性和故事性这也让三一的创始人梁稳根与几大高管成为媒体多年来追逐的焦点他们的创业故事也被很多媒体翻来覆去讲过很多遍以至于很多大众读者都能讲出三一的一二三事

相比于三一的鼎鼎大名三一多年的同城死敌中联重科就显得相当默默无闻了但事实上中联重科也是一家极具实力的工程机械行业巨头

不久前新浪财经科创属性研究中心对各行业上市公司有效发明专利进行了排名在其发布的机械设备行业有效发明专利数量排行榜中中联重科以2258件有效发明专利的总数量力压中国中车徐工机械三一重工太原重工振华重工等等实力强劲的巨头位居行业第一名而在去年的中国企业专利500强榜单中中联重科排名186位也排在行业第一的位置中联重科还曾两次获得国家科技进步奖2次荣获国家专利金奖拥有建设机械关键技术国家重点实验室国家级企业技术中心等5大国家级创新平台可以说在技术研发实力上中联重科足够硬核

在企业实力上中联重科长期位居中国500强企业之列在2019年的财富中国500强企业中工程器械类只有三家公司上榜分别是三一徐工和中联重科在英国KHL集团发布的2020年全球工程机械制造商50强排行榜中联重科排名全球第10

在企业经营上中联重科与一些行业知名企业相比也不遑多让中联重科曾连续十多年创下年均复合增长率超过60%的佳绩成为全球增长最为迅速的工程机械企业2019年中联重科实现营收433.07亿元归属于上市公司股东净利润达43.71亿元达到了其发展历史中经营质量最好的一年

尽管实力不俗但除了多年与三一恶斗弄得满城风雨之外很长时间里外界对中联重科都关注甚少或许这跟这家企业低调的作风有关即使前多年与三一纷争期间中联重科也鲜有对外的公开回应纷争期间在企业内部中联重科也要求员工努力做好自己的本职工作不要被外界的传言干扰在笔者看来中联重科能与以狼性文化著称的三一缠斗十几年至今仍屹立在行业头部本身就不是一件简单的事情而做为一家成功的企业中联重科也是值得关注的一个案例

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起家

中联重科的前身要追溯到建设部长沙建设机械研究院简称建机院在80年代建机院是全国唯一的集建设机械科研和产品开发于一体的应用型研究院也是中国工程机械技术的发源地历史上建机院的研发成果培育了中国上百家企业但进入90年代后处于市场经济与计划经济夹缝中的建机院却只能为他人作嫁衣裳靠卖图纸过活

建机院也曾试图以研究所研究室为承包单位对科研成果进行有偿转让但这种浅层次的转让模式弊端明显各自为政资源分散研究院整体研究实力和集成攻关协作下降

为了摆脱研究院单纯依靠国家计划却又吃不饱的状况1992年建机院决定创办公司以便实现以产业养科技以科技促产业的良性循环而提出这个想法和领衔这个任务的人就是刚刚上任建机院副院长的詹纯新

詹纯新湖南汉寿人高干家庭子弟不过在70年代的上山下乡运动中高干子弟也必须得到农村接受贫下中农再教育艰苦的知青岁月让詹纯新吃了不少苦但也得到不小锻炼1975年詹纯新作为工农兵大学生进入工科名校西北工业大学学习毕业后留校当了两年工程数学的辅导老师后詹纯新调回到家乡的湖南建机院此后12年时间里詹纯新从助理工程师一路做到副院长期间荣获过省部级科技进步奖填补过专业技术空白还参与制定了相关国家标准拥有自己的专利38岁时詹纯新已经是享受国务院津贴的专家了

建机院决定办公司后詹纯新迅速拉起一支8个人的队伍借了50万元在一间200平方米的小作坊靠着扳手螺丝刀锉床等简单的工具开始了艰难的创业 这个作坊就是如今中联重科的前身

中联重科创业之初因为羽翼未丰并没有直接进入工程机械的制造领域而是做一些小买卖来维持公司的运转甚至几百块的小产品也在做詹纯新把赚回来的钱全部用来研发设计新产品

中联重科的第一台完整的产品是混凝土输送泵1993年国内还没有自主知识产权的混凝土输送泵詹纯新带领十几个员工不分昼夜地进行生产研发有的人连续三个月每天都只休息四五个小时车间里也没有什么管理层与员工之分从詹纯新到技术主管到员工需要什么干什么靠着一张图纸两台电焊机以及扳手榔头詹纯新和同事们敲敲打打竟然干出了中国自主研制的第一台混凝土输送泵

国产混凝土泵在当时还是个新事物客户对此并不了解中联重科的销售人员就详尽地告诉客户如何使用如何安装调试尽可能地为客户排忧解难这些努力让中联产品很快打开市场局面当年就完成了500万元的销售额实现利税230万元

上世纪90年代初期经济蓬勃发展的华夏大地到处是工地建筑机械产品供不应求中联的混凝土输送泵即使每台10万的预付金还需要排队但1994年初面对红火的市场詹纯新却做了一个出人意料的决定停止生产召回已经售出的混凝土输送泵重新设计升级产品工艺

之所以有这样的举动是因为当时中联的第一代混凝土输送泵技术不尽完善虽然可以使用但故障不少詹纯新清楚这样的产品卖得越多对企业反而是伤害越大所以决定暂停生产并且召回已经售出的产品

当时国内尚没有召回产品的先例中联也完全可以边生产边改进但奉行完美主义的詹纯新不允许自己的产品出现质量上的差错冒着巨大的经营风险在詹纯新的带领下1994年7月中联成功研制出第二代混凝土输送泵并免费给前期客户进行产品更换

这一破天荒的举动赢得了用户的赞许也为后来中联重科的发展以及品牌塑造起到了极大的促进作用中联也因此实现了效益的突飞猛进1994年中联重科利润达到1300万元1995年利润超过3000万元1996年利润超过5000万元……中联重科成功渡过了创业初期的生存阶段

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加法乘法

1994年之后中联重科逐步将研究院的相关研究所整合划归公司管理使这些研究所成为公司下属各相应子公司的科研开发中心但这也导致传统事业单位的一些陈旧工作习气在中联重科开始蔓延

为了改变这种风气也为了做大做强中联重科中联在坚持国有控股基础上全体职工出资入股进行股权改革詹纯新说在股权结构上从一开始中联就是打算建立一个现代的股份机制打造一个和谐的企业发展利益共同体员工随着企业的发展不断得到实惠一方面国有资产的保值增值得到保证另一方面核心技术人员的收入也是与日俱进 从1994年到1999年中联重科全面完成了对中联公司的产权结构改革将其改制为股份制科技型企业

在这段时间里除了体制问题中联重科面临的更大困难是企业高速发展带来的资金难题詹纯新后来回忆说中联根本没有想过向国家或者哪个部门要钱1995年的时候银行贷款太难了当时又没有完善的资本评估体系贷款周期长集资又不允许我们就直接把目光放到了资本市场 

詹纯新想上市但上市谈何容易当年上市的中国企业都是受指标名额限制的为此他又不断跑到建设部找领导一遍遍讲中联的重要性最终拿到了宝贵的指标

1997年中联重科经过了半年上市辅导期上市之时指日可待但结果却出乎很多人的意料中联落榜准备大干一场的詹纯新备受打击整理心情后他更用心地准备上市事宜事必躬亲亲力亲为

2000年9月16日是中联股改方案最后一次上发审会的时刻当电话那头传来通过了的喜讯后饱尝了几年望股兴叹痛苦的詹纯新再也控制不住自己的情绪一个人在房间里大哭了一通据说此后的庆功宴上很少喝酒的詹纯新频频举杯衣服上沾满了混合着泪水的酒2000年10月中联重科正式在深圳证券交易所上市筹集了6亿多元

有了资本的加持之后中联的发展如虎添翼詹纯新为中联重科的发展制定了一个战略内延式的增长和外延式的扩张

内延是指内生的增长力不断提升产品力扩张产品线比如2000年中联重科进入压路机市场2001年又推出混凝土泵车……

外延式的扩张就是不断并购2001年中联整体收购了英国保路捷公司填补了非开挖设备在国内生产的空白2002年12月中联兼并了湖南机床厂成为了国内带锯床和带锯条行业老大2003年11月中联又收购了湖南浦沅工程有限责任公司生产25吨及以上起重机的经营性资产并于2004年3月租赁浦沅工程机械有限责任公司拥有的与从事建筑机械工程机械含25吨以下汽车起重机业务相关的资产成为汽车起重机领域仅次于徐州重型机械厂的龙头……

如今我们回头看这些并购似乎都是水到渠成的事情但对当时的中联而言难度非常大因为一些并购企业的规模比中联还要大而且并购后如何激发企业活力同时又不失去控制也是很大的难题但中联却鲜有失败的案例其中的诀窍就在于詹纯新摸索出了一套中联特色的重组模式稳定的原领导班子和员工队伍采用新的管理模式和运行机制

我们预先与被重组企业的领导班子成员充分沟通并提出了三个不变——公司名称不变产品品牌不变领导班子基本不变我们还创造性地为暂时达不到上岗要求的职工设置了培训岗三年内享受基本工资社保医保以及各种培训机会詹纯新说这种模式很好地保持了被并购企业的稳定同时也激活了被收购企业潜在的生产力

在中联的模式里通过做加法——融合新并购企业中联实现了企业规模的快速扩大和业务结构的完善通过做乘法——通过机制文化管理的输入中联实现了被并购企业效益的成倍增长比如2003年收购的浦沅工程机械集团收购以后2004年并表到2008年净利润增长了97倍2008年中联重科收购了主营土方机械业务的陕西新黄工彼时新黄工几乎处于一穷二白的窘境但数年整合之后新黄工就获得了骄人业绩中联重科的土方机械也因此具备了相当的产能

詹纯新说2006年我们是4.8亿的净利润2007年13.3亿2008年在金融危机的情况下我们还创造了接近16亿的净利润这些数据说明了2005年在没有模式的时候问题很多2006年开始2007年就见效了我们认为从数据来说这个模式是对的

2006年中联重科成功引入了联想控股旗下的弘毅投资作为战略投资者使股权实现了多元化曾经的大股东建设机械研究院也被中联收入囊中并实现了整体上市彻底告别旧体制此间更大价值和意义在于相比于国有股一股独大或者私人股一股独大的股权结构中联重科实现了股权的合理分散股东相互制衡避免了国有股东因为持股比例过高对企业经营的行政干预也抑制了管理层持股比例过大对企业发展的内部控制在詹纯新的带领下脱胎于建机院的中联重科成为了一家现代化企业企业连续十年的增长率高达60%多企业中的国有资产也增加了近800倍2007年中联重科进入中国500强之列

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征战国际市场

随着企业的高速发展在国内已经位居行业前列的中联重科2007年之后加速了自己的国际化步伐詹纯新说中国工程机械制造业必须走出去否则将会出现产能过剩导致恶性竞争而这种竞争将会削弱企业的研发投入最终走向中国家电行业的红海微利局面

2008年拥有80年历史全球排名第三的混凝土机械巨头意大利CIFA面临破产不少同行伸出了并购橄榄枝詹纯新也看到了其中的机会因为CIFA有很好的技术市场渠道管理但是却没有生产成本价格方面的优势而中联虽然不是国际品牌技术也相对弱一些但却有很强的生产能力以及更低的成本优势詹纯新认为两家企业如果能得以合并将会形成一个优势互补的全新企业变成一个有品牌有技术有管理产能强成本低的企业

不过2008年上半年美国次贷危机造成的全球金融危机已处在发酵阶段很多人也替詹纯新捏一把汗毕竟当时中联重科的净资产只有30多个亿而收购则需要耗费2.71亿欧元一着不慎作者:砺石商业评论
原文链接:https://xueqiu.com/9766483353/152097434

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